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【寻找下一个金矿②】移动医疗 “2B or not 2B”?

  • 来源:互联网
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  • 2016-05-18
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  to b(标题中写作 “2b”)会不会成为移动医疗下一个可以挖掘的金矿?

  一直以来,移动医疗的创业主流是服务 c 端用户。无论是早期的综合资讯、问诊、挂号平台,还是后期比较受关注的垂直细分领域,基本上都是围绕着解决用户 / 患者的需求,比如找到医生、治疗疾并保持健康等。

  目前,c 端创业公司已经到了一个非常关键的时期,就是线下 + 保险的闭环究竟能不能走得通。这个验证过程恐怕需要不短的时间。而在这个十分纠结的时期,我们看到了一个新的趋势,就是针对 b 端服务的创业变得比从前积极活跃了许多。与 c 端的服务相比,b 端有着截然不同的特点。

  当然,b 端和 c 端的服务并非泾渭分明。比如现在的 “保险热”,其实就是从 c 端服务起家的移动医疗公司开始向 b 端的保险公司靠拢。但是,b 端和 c 端的创业起点还是截然不同的,构建的商业模式也不一样,尤其不一样的是他们所蕴含的思维方式。

  b 端现在看来还是有一些 “冷门”,有门槛但也有想象空间。那么这种截然不同的创业方向,有没有可能成为未来这一年或者更长时期内的创业热点?哈姆莱特几百年前的那个幽灵般的问题突然来到了移动医疗领域:2b or not 2b?

  b 端方法论

  与 c 端有针对性解决痛点的创业不同,b 端的创业则呈现了一些 “随机性”。虽然痛点很多,但创业公司的出现更多是依赖创始团队所掌握的资源。在具体分析前,我们先简要梳理一下目前 b 端创业的大致方向。

  在医疗领域,主要的 b 端有四大类:医院、药企、企业和保险公司。刚才提到了,现在主攻保险公司的都是从 c 端起家的移动医疗公司,这里我们暂时不做分析,而主要分析的医院、药企和企业。以下涉及到的创业服务,都是直接从面向 b 端机构开始的。

  ①医院

  我国的医疗市场主体是公立医院,而公立医院又具有非常浓烈的行政色彩。这样扭曲的现状,使得公立医院形成了极为复杂的系统。很长时间里,创业者都对公立医院敬而远之。但实际上,公立医院也存在着相当多的痛点,给创业者留下了机会。

  控费

  这几年,医保基金的控费压力骤增,而有关医保控费的改革重心一直在医保部门,支付方式、精细化管理等。在医院层面并不是没有措施,只是问题在于,到目前为止这些措施仍没有充分调动医院控费上的积极性。但外部环境的变化,比如支付方式改革和政府考核体系改革等,仍然给公立医院的医保管理带来压力。

  在这种背景下,公立医院开始寻求改变十分原始的医保管理方式,比如对每个科室医保花销量的实时监控。再有一个改革意识比较强的省市或者医院,也开始寻求通过对处方的审核来控制不合理开药和检查。原有的老牌信息厂商有些在这方面做了比较多的尝试,而近期也有创业公司加入其中,比如去年底宣布融资的快马医疗就定位于 pbm 业务。

  供应链

  谈起供应链,很多人眼里就冒光,因为利益实在是太肥了。肥到什么程度?就是你拿下几家医院的供应链业务,基本上就可以准备上市了。当然,我国所实行的集中招标采购制度,导致公立医院是一个采购体系,而零售药店是另外一套采购体系。创业形式也就出现了两种类型:

  一种是面向零售药店的,希望通过零售药店的整合,提高采购量、压缩供应链环节,从而达到降低成本、获取利益的目的,很多药品 b2b 电商做的就是这个生意。虽然这个市场不小,但跟医院比还是差太多。

  一种是面向医疗机构的,与零售药店的逻辑是一样的,都通过提高供应链的效率来赚钱,但复杂程度则要大很多。而且受地方采购政策的影响,这种供应链的管理又增加了强烈的地域性色彩。比如我们报道过的医蜂云服,主要就是从浙江省起家。

  科研

  虽然科研基本是个人的行为,但更广义的角度讲,更多还是由医疗机构的属性所决定,而且科研也往往是团队的形式开展。因此,我们把这类服务纳入 b 端服务当中。在这个领域,最活跃、最迫切的无疑是与肿瘤相关的科研。我们之前曾报道过的项目,比如新屿信息、思派网络,都是应用互联网的方式变革肿瘤研究的传统路径。

  ②诊所

  与医院相比,诊所的体量要小得多,不过采购、控费这些需求也都是存在的,只是科研恐怕要弱很多。而诊所层面最大的不同,可能就是市朝程度更高,尤其是牙科诊所,市朝程度已经相当高。于是,市场上就出现了专门为牙科诊所提供 saas 解决方案的创业公司,比如领健信息。也有基于 saas 系统提供整合服务的创业公司,比如好牙医。

  ③药企

  与医疗机构相比,药企的市朝程度要高多了。这就把事情变得更简单。只要创业公司能够帮助药企解决问题,它们就会买单。从目前的创业形势来看,药企主要有对内对外两个方面的需求,营销和研发。

  营销

  药企对外的第一需求当然就是卖药。以前药企卖药,主要是依靠医药代表。这带来的问题很多,比如商业贿赂、药价虚高等。近年,随着医改的推进,以及我国医药市场规范化程度的提高,灰色营销方式的空间越来越校药企越来越需要阳光化、高效精准营销手段。

  有一种考虑,是将药品销售嫁接在移动医疗问诊平台上。但受到电子处方、在线诊疗等多种面制约,这条路径发展的并不好。另一种就是更为纯粹的数字化营销方式。比如我们曾经报道过的edoctor,就是致力于帮助医药企业、医生、患者进行有效的沟通,以及医药代表的管理。

  研发

  新药研发投入大、周期长是出了名的,而其中最核心的问题就是临床试验数据采集。信息技术的进步,尤其是移动互联网的发展,不能提高了临床试验数据采集的效率,而且还扩大了临床试验的范围。我们曾报道过的太美医疗、鹰谷都是为药企研发提供服务的创业公司。

  当然,研发包括两个方面,一个是上市前实验阶段,另一个是上市后的反馈阶段。前面提到的为药企研发提供服务的创业公司能够提供上市后的反馈,而很多面向患者提供服务的移动医疗公司也能够承担这个任务。所以,药企也成立移动医疗公司规划盈利模式的重要途径之一。

  ④企业

  这个企业泛指除医药类企业、保险公司之外的其他企业。而面向企业提供的服务,则主要就是健康管理服务。虽然最终享受服务的是企业员工,但双方交易的主体则是在企业之间。而且最终成交的决定权,也是在企业手里。也就是,医疗健康公司主要满足的是企业的需求。比如我们之前曾报道过的好人生,就是专注于企业员工的健康管理。

  b 端的不同

  为什么会讨论 b 端创业未来会不会更热?为什么 b 端创业具有独立讨论的价值?我们可以详细分析:

  b 端的服务会面临一些比较高的门槛,不像 c 端的用户,打打广告、搞搞地推、烧钱补贴之类的手段就可以乎乎刷出来流量。b 端不行,医院要买账、药企要出钱、企业要同意,都要求产品必须达到一定的标准,否则交易无法实现。这也就导致 to b 类的创业公司,扩张速度必然很慢,因为你只能一家一家去谈。

  但有些时候,扩张速度的快慢未必是医疗领域创业成败的决定因素。尤其是 b 端的创业公司。

  首先,如果你的产品足够好。因为买单的人只相信产品和服务,不相信故事。能够充分满足 b 端用户的需求,就可以实打实的产生收入。从我们报道的案例也可以看到,实际上,大多数项目,包括拿到投资机构融资的项目,在融资前其实都已经有不错的营收。这个时候,大多数创业公司融资的目的,往往是能够借助外部资金,加快自己的扩张速度,形成规模优势。

  第二,由于 b 端服务的门槛比较高,它对创业公司的专业化能力、团队的从业经验都提出了更高的要求,讲故事已经行不通了。这就是为什么,to b 的服务没有出现像糖尿病领域那种大混战的局面。而且,仔细看各个 b 端创业公司创始人的背景就会发现,他们基本都具备相关领域的从业经验或科研背景。而不像 c 端那样,出现大面积 “平民化” 创业的情形。

  第三,在最受关注的商业模式来看,b 端创业公司的盈利模式延展性更好。虽然 c 端的大数据充满了无限的想象力,但实现起来恐怕也是无限遥远。而 b 端则不同,且不说已有的营收,b 端产生的数据往往更专业、精准,虽然量不大。而且 b 端的业务类型还可以也更丰富,比如供应链金融。再有,b 端的服务往往要求更高,在向 c 端延伸服务方面也具备一定的优势。

  这些差异的存在,让 b 端的服务成为一个可以独立观察的领域。但我们必须要注意到一个关键的问题,就是 b 端创业公司虽然会产生增量,因为提升了效率,但效率的提升却是基于对行业存量的改变。这就意味着创业团队不仅要具备调动传统行业资源能力,而是势必也要面临既得利益方的强势阻力。挑战巨大。

  但沃德.劳班有一句名言,没有解决不了的问题,否则就不会有今天的 bat。所以 b 端的创业趋势应该值得持续关注。

  附议:b 端思维

  在讨论 b 端创业公司的过程中,我意识到了一个问题:b 端思维。或许有助于我们反思 c 端所遇到的瓶颈。从我们的观察来看,移动医疗 c 端的创业思维受电商的影响还是比较严重。虽然寻找痛点的过程需要医疗的眼光和知识,但对这些痛点的解决方案却有点儿像电商。

  比如,为什么移动医疗会有得医生者得天下的说法?因为很多人把医生定义为稀缺资源,认为只要通过移动端 app 把医生展示出来,就会有很多人像争抢 adidas originals nmd 一样去争抢着购买医生的服务。虽然直到今天还有人这么想,但实践早已证明这个思路不对。

  不止如此,还比如在糖尿病领域,这种电商思路同样存在。创业公司的思路是,糖尿布者或高危人群有 “五架马车” 的需求,那么就把这五架马车展示在手机 app 上,患者自然就会来购买并进行自我管理。如果这个逻辑能够成立,那这个世界上根本不会有人得糖尿玻

  这就是电商思维对医疗创业的影响。可是医疗领域的服务,不能仅仅简化为一种商品的买卖。我一直有个困惑,就是为什么人们在医院里经过糟糕的就医体验后仍然会付钱,却不愿意在手机上掏钱给那些帮助自己 “解决” 问题的 app。有人说,医院里的交易是被迫的,因为你除了公立医院外,没别的地儿可去。我觉得不完全对。

  如果我们拆解一个就医过程,从挂号、分诊、问诊、检查、解读、开药,虽然整个流程体验并不愉快,但医院确实给每一个前来就医的患者提供完整的服务。而移动医疗的手机 app 提供了什么?因为移动医疗如果定位于向用户提供医疗服务的话,就必须要打败医院这个竞争对手。

  比如,一个人生病了,最主要的需求是找医生看玻但在这个主要诉求之中,还隐含着多个其他需求,比如患者的其中一个需求是关于自己病情的诊断真实可靠。移动医疗怎么解决这个问题?聊十块钱的?

  但 b 端的服务就绝不会这么简单,比如供应链。作为创业公司肯定不可能只做双方信息的展示就能达成最后的交易,它要对接医院的信息系统以掌握采购数据,同时接入生产厂家、经销商,而且还要能够对产品的仓储、运输进行监控,甚至对每个产品进行追踪。只有当一家企业具备了这一系列能力之后,医院才有可能采购它的服务。

  换句话说,所谓 b 端思维的意思是将服务穷尽对方的所有需求。某种意义上,缺乏 b 端思维可能正是医生、患者对移动医疗不买账的重要原因。比如很多移动医疗公司都做的是医患,无论是线上问诊还是线下撮合交易,但是效果并不好。

  由于医生的需求比较明确,我们可以从医生的角度用 2b 的视角来分析这个问题。医生对患者有多个层次的需求,1、需要患者;2、需要适合自己治疗的患者;3、需要具有支付能力的患者;4、需要治疗后风险最小的患者。实现这些要求,就需要一个非常专业分诊团队。而在治疗过后,还需要掌握整个康复过程,这又需要疾病管理。而这仅仅是医生作为医生角色的要求。

  医生往往还具有另外两重身份,科研人员和教育工作者。常听医生说,自己工作都很忙了,哪有时间上网回答问题。医生只是忙看病么?不是,还有科研和教学要忙。那么如果医生的整个医疗、科研、教学都能够在移动平台上完成,他们还会不买账么?这不可能么?可似乎已经有人在做这件事了。

  这里仅以医生举一个 b 端思维的例子。因为这是个十分抽象的东西,其实也很难具体化成某一种形式。而 b 端思维主要是帮助我们看到目前移动医疗所面临的问题,其实就是服务不够充分。换句话说,第一个真正将服务做透的公司应该就是第一个赚钱的公司。

  原创文章,作者:刘涌,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5044731.html

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