4S店好的绩效标准，是要让人触手可及

4S店好的绩效标准，是要让人触手可及妖神白龙 销售部门的绩效方案，就像是企业的DNA，可以反映出整个公司在汽车行业发展过程当中的经历。随着整体车市的变化，4S店的绩效方案也应该做出相应的调整。今天笔者就以四个常见现象作为切入点，分析

销售部门的绩效方案，就像是企业的DNA，可以反映出整个公司在汽车行业发展过程当中的经历。随着整体车市的变化，4S店的绩效方案也应该做出相应的调整。今天笔者就以四个常见现象作为切入点，分析一下销售部门绩效方案设计过程中会踩到的“坑”。

现象一：KPI指标缺少精算调整

上图为电网销部门常见的电话邀约专员的绩效考核方案，粗略来看各项指标、KPI以及系数都非常全面，也非常有利于激励人员积极性。

但是，这种绩效方案在制定的过程中，会出现“为了设置KPI而设置”的现象，有些考核指标与销售顾问本身并没有直接关系，因此也无法对员工个人产生影响。

另一种情况是为了绩效计算方便，因此对于考核指标常年不做增减调整。还有些情况是为了简化绩效计算，做一刀切设计，绩效考核没有弹性，也不符合实际的工作量、工作难度等。

现象二：主管经理岗位绩效单一

主管经理岗位绩效侧重于团队达成，无个人提成。

很多4S店的主管经理都是一线销售精英出身，个人的销售能力非常强，客户转介绍也有很多。当转为销售经理后，绩效方案中只有团队完成类的KPI，主管个人的销售提成算法缺失，这就会造成以下三种情况：

1、主管的成交量暗地记在特定销售顾问身上，貌似双赢，实则影响团队内部的公平竞争氛围。一台车不算多，再多几台车，就不好分了。

2、主管经理职级被锁死，薪资低于销售精英，甚至低于普通的销售顾问，这会导致销售顾问由于薪资问题不想被提升，从而影响团队发展的现象。

3、最为销售经理只能负责行政团队管理却不能涉及业务管理，必然会导致收入过低，这将会抑制员工升值的动机。当销售精英被送上收入过低、压力过大的管理岗位时，很多人将会选择更换工作。

其实在销售行业中，管理者的榜样作用比管理作用更大。就目前大多数4S店的客流和销量情况来说，远没有到达销售经理不做业务专门管团队的地步，大多数4S店还是需要销售经理发挥榜样作用的。

现象三：梯次目标过高，达不到没有提成

很多4S店的销售任务都有规定，如果完不成目标的80%就没有提成，某些单项指标甚至还有负激励，例如二手车置换和延保等。这会让员工感到紧张，也会非常沮丧。特别是销售淡季，不看车市现状，用往年的数据推算本月目标。当全员都估算着本月要拿保底工资或是欠绩效时，就会出现展厅无人接待、办公室里结伴玩手机的情况。

在绩效方面，要有三个动作，才能给员工信心：

1、绩效解读：通过试算预计可以完成的销量，并分解为员工能够承受的任务，让销售顾问了解到本月预计完成情况，时刻看到进度条，这样才能有做下去的动力。就像网游里大BOSS头上的血条不断减少，大家才愿意去继续组队打怪。

现在，很多4S店仍然沿用任务分摊以及负激励“恐吓”这种方式督促销售顾问工作，殊不知，员工对于隔壁中介保底3000元月薪和汽贸店的各种绩效也很感兴趣。

2、全员营销提升方案：销售任务不只是销售顾问的任务，各个部门都应有销售提升的方案。集客缺口可以分解给市场部，基盘客户激活可以分解给网电销，老介新购车可以分解给客服部。每个部门都要根据自身的岗位特点为销售促成提供帮助，同时也要在绩效设定中有所体现，这样才能真正显示出“全员营销”的价值。

3、避免目标负激励，设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是100%；完成100%规定超出80%的部分，按照110%提，或是单车利润超额的部分给员工50%。

目标设定只是一种激励方式，但切记把他变成一种负激励。

例如，绩效考核可以设定为完成80%目标提成为100%；完成80%以上目标，超过部分提成按110%计算或单车利润超额的部分销售顾问可分其50%。

最后，用分阶段冲刺法配合现车订单的交付管理，提升销售骨干人员的积极性，就可以最大限度发掘销售顾问的能力。

比如，月初10日前，订单交车奖励是110%；中旬的10天是90%；最后10天订单交付的是80%。现场成交奖励不变，定期核对订单与库存匹配，避免攒订单。这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。

现象四：支持岗位固定工资转绩效

【第一种情况】

某些综合岗位原来工资是4000元，经过改革，变成了固定工资2000，绩效工资2000。但是各项绩效考核的分数，都达不到100分，导致了员工工资减少。看起来像是省下来几百元人力成本，但员工的工作积极性也随之降低，摸鱼怠工带来的损失远非几百元可以衡量。例如，前台登记客流失控，销售管理的数据丧失准确性。

【第二种情况】

各个岗位都是50%固定工资加50%的绩效考核。把看中业绩的业务类、看中胜任力的职能管理类和看中能力的技术类岗位做成相同的工资算法，影响工作质量。殊不知，岗位特点不一样，绩效的计算方法也该不同。

比如，试驾专员属于职能类，设置基本工资保底，用绩效引导试驾员协助成交。种子讲师属于技术类，适合基本工资比例较高，绩效工资较少的方式。目前很多4S店里的种子讲师要么兼职，要么没人做，新员工培训和日常能力提升都无法保证正常开展。

总之，薪酬绩效的设计是为了保持团队战斗力，增强员工工作积极性，如果员工算来算去都是感觉被公司卡着脖子，那就起到了反作用。现在工难招、人难留，制定薪酬方案的各位经理们，最好能亲自和人力资源部门一起前往招聘会做宣讲，了解市场行情，了解招工人员需求。

另外，除了了解同行的绩效方案设计外，也应该适当了解其它销售行业的绩效水平，以便给绩效方案制定提供更多参考意见。